新希望40年发展的“秘密武器”，原来是这个！-今日热议

作者：刘睿敏，专栏作家、乡村振兴和县域经济学者

(资料图片)

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自《焕新：刘永好和新希望的40年》，秦朔策划，刘睿敏著，2023年3月中信出版集团出版

回顾新希望的发展过程，我们能清晰看到企业文化的重要性，它是解决企业内外矛盾、助力企业长期发展的根本。

许多企业都知道企业文化重要，但到底什么是企业文化，往往说不清、道不明。所以企业在运行中，总是习惯性地将“虚的”“软的”文化，让位于立竿见影的实际业务。

其实，企业文化是虚实相生、虚实一体的。不是有了企业愿景、口号标语、视觉识别、宣传体系，或者组织一些员工进行联谊活动，就意味着拥有强大的企业文化。在本质上，企业文化更多地表现为企业全员在全链条、全流程、全方位的各种实践中，所共同表现出的价值标准、行为取向与作风。

新希望的文化是什么?从它最新版本的宣贯体系看，新希望的文化包括：一个使命，即希望，让生活更美好；两个愿景，即智慧城乡的耕耘者，美好生活的创造者；三像基因，即像军队、像学校、像家庭；四维价值观，即基本准则、组织精神、发展理念、对外态度这四个维度的10条具体内容；五新理念，即新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任。

新希望40年文化积淀，相比上面的凝练概述，更像是一本厚厚的书。细细品读，会看到无数的故事、观点和启发，本文列举一些有代表的启示。

人就是文化

我们在请新希望的员工点评新希望掌舵人刘永好时，大家首先纷纷提到的就是“节俭”，故事有很多。

某年，刘永好和现任新希望集团副董事长的王航一起去看猪场，看完后要参加地方政府的宴请。总不能一身臭烘烘地去吧?于是，两人到附近的商场买了一身行头。从裤子到衬衣，王航挑了一身300多元的衣服，刘永好也挑了一套，加在一起花了100多元。

某次会议后，司机拉着刘永好和几个高管到路边的“苍蝇馆子”吃工作餐。大家都知道刘永好对吃不讲究，而且看哪里民工多就往哪里扎——说明实惠、味道好。可那个小饭馆连餐巾纸都不给配，最后还是司机跑到车上拿了一包纸巾。吃完临出门时，刘永好回头嘱咐司机：“桌上一包纸只用了几张，记得拿上，别浪费了。”

刘永好节俭的背后，是对实用和新价值的追求。他喜欢逛电子和家居类市场。前不久，他在逛商场的时候看上一款只能煮2~3个人饭量的电饭煲，觉得很适合现在的年轻人，也很适合自己家。标价200元一个，他说买10个，跟店主砍到150元一个。他带了一个回家，让秘书把剩下的9个带回公司，送给集团高管。他借此分享自己的消费观和价值观……

此类故事，不胜枚举。一是反映出刘永好从小节俭惯了，反对铺张浪费；二是反映出他经常挂在嘴边的行业特征，“我们是做农业的企业，农民最实在、最讲节约，我们节俭是应当的”；三是反映出他的率先垂范，“企业这么大，你浪费一点、我浪费一点就不得了，我不能开这个闸门”。

刘永好的这种节俭习惯，成了新希望共通的企业文化。比如各种商务宴请，制度不好规定死，全靠人把握，但新希望人在点菜时都知道，可以档次高些但最好不要剩。比如会议会务，动辄往豪华上走，动辄头等舱、商务座，即便没人说你，你也会知道自己错了。再比如，某次公司大会开得有点晚，副董事长王航叫了个网约车，站在门口就冲一屋子年轻人招呼：“我家住哪儿哪儿哪儿，谁跟我顺路……”

什么是文化?即使没有明确规定，大家也自觉、习惯性地按照一个方向去做，这就是文化。凡事靠事无巨细地规定、约束、激励，那就是只有管理而没有文化。

另一面，刘永好和新希望虽然节俭，但对做公益向来十分慷慨且认真。

除了持之以恒坚持做“光彩事业”、乡村振兴，新希望的公益版图中还有刘永好的“永好公益慈善基金会”，李巍的“李巍教育基金”“爱心树生命关怀中心”，刘畅帮助白内障患者免费手术的“光明行”；有集团层面的“新希望六和儿童食品安全教育基金”；有新希望六和的“希愿计划”，新希望乳业的“希望有你”，新希望地产的“希苗计划——优秀学子走出大山游学公益项目”，新希望服务的蓝领关怀“微光行动”，还有持续不断的应急、救灾公益等等。

公益已经成为刘永好家庭、新希望各业务板块、集团上上下下主动自觉追求的文化。在新希望，如果一个部门或业务板块没有公益项目，反而是不正常的。创业40年来，新希望在光彩事业上投资超60亿元，用于扶贫和社会发展的捐款也超过10亿元。

调研中，我们发现新希望是一家很有安全感的企业，员工在新希望工作普遍有一种强烈的安全感和稳定感。

这种安全感首先来自刘永好。一直以来，刘永好身上都有一种“好人主义”的色彩。他与人为善，肯为对方考虑，不树敌，坚持“走正道”，凡事也想得开、吃得好、睡得香，很少有焦虑的时候；他脾气好，跟了他十几、二十年的人也很少见他动怒、骂人；他的生活习惯也好，吃穿用从简，不抽烟、不喝酒，也不打麻将，没有什么不良嗜好；他也不当“霸道总裁”，善倾听、善学习，以是非对错而非个人喜好作为任人度事的判断标准。

刘永好的这些特质，通过长期的耳濡目染，传导给了他身边的高管，潜移默化地影响、培养着他们，继而传导到全集团。所以，整个新希望就成为一家“情绪稳定”、向善、简单的公司。

许多认识刘永好的人都说他身上有一种“好人主义”的精神，继而他又将这种状态赋予整个新希望集团。那么，何为新希望的“好人主义”?那就是不断聚集好人、培养好人，好的文化和机制又不断让更多普通人变成好人，最终集合成一家极具安全感的好企业。

时间就是文化

历史学家钱穆先生将文化简要定义为“群体的人生”，一是有群体才能形成文化，二是经历了时间，有人生才有文化。所以文化大致可以理解为，一群人在长时间里积淀下来的习惯、做事方式、观念、制度等等。

作为一家传统的农牧企业，新希望能穿越40年周期，不断革新、越做越大，其中有一种文化很重要，那就是学习文化。

同样，学习的动力首先来自刘永好。

从很早开始，刘永好就习惯走到哪儿都带一本记事本，碰到什么新鲜的、有触动的事情马上记下来，而且笔速很快，每天晚上他都要把白天记下来的事复习一遍。他平均每月要记满两本笔记本，一本记完就让秘书收好，需要时随时拿出来看。多年下来，已经积累了厚厚一摞。

刘永好的这种学习习惯，令所有接触他的人都惊讶和敬佩不已。近期在采访刘永好的好友、小米董事长雷军的过程中，提问者就请他回顾对刘永好印象最深的事。雷军就说，每次跟刘永好交流，他都会拿本子记，搞得自己还有点紧张。其实不只雷军，别的企业家，包括新希望自己的高管，对刘永好最直接的记忆都是这样，他永远是拿一个笔记本，边聊天边记录。

还有一则故事。曾经有位钢铁老板找到刘永好，希望他参与投资，给刘永好分析了钢铁业的大好前景。回到公司后他把项目拿出来跟高管们商量，大家都认为那位老板在玩“虚大空”，表示反对，刘永好没有表态。

第二天，他拿了一本旧记事本又召集大家开会，翻到一页说：“这是去年一次开会时，国家冶金局领导和我聊天谈的内容，他对钢铁业的一些分析和那位仁兄说的是一样的。”最后他得出结论，那位投资钢铁的老板没有说大话，项目可以考虑。所以，新希望的高管普遍认为：“挑战刘永好的记忆力事小，挑战他的笔记本事大。”

日积月累，这种学习精神也成了新希望管理层的文化，无论走到哪儿，他们都习惯带一个笔记本。养成了记笔记、学习的习惯后，他们很少夸夸其谈，或发表很极端的以自我为中心的观点。他们说，在新希望当高管，最大的压力绝非“伴君如伴虎”的那种压力，而是如何跟上刘永好的“笔记本”，跟上他学习的脚步，这很不容易。

真正的企业文化不是外面学来的，而是由时间深处冒出来。一个典型例子，是新希望内部的“互助会”。这个互助会，最早的原型来自刘永好的母亲郑康致。在20世纪60年代困难时期，人们经常会碰到生病住院、婚丧嫁娶之类急需用钱又借不到的急事，郑康致就在亲友邻里之间组织了“民间互助会”，即找十几二十家亲友、邻里，每家每月出一元钱，凑在一起就是十几、二十元，然后由发起人先保存，第二个月则第二发起人保存……此类推，帮助人们摆脱需要“大钱”时的窘境。

“民间互助会”操作起来很麻烦，而且需要发起人具有良好信誉。由于郑康致信誉好、人缘好，大家都很信任她。碰到大家实在困难时就降低门槛，每个月凑的钱降到5毛，但总是能组织好。

2014年，由新希望集团副总裁张明贵发起，员工内部成立了“民间”的“美好互助会”。所有员工自愿入会，并按照职级缴纳会费，当年就收到会费600多万元，用于救助突遭疾病、灾难等大事、急事的会员(含直系亲属)。2021年郑州洪水，互助会就第一时间响应，拨付了40多万元。

“美好互助会”完全独立于集团，由互助会内部推举秘书长。秘书长没有报酬和补贴。他们还委托新希望参与投资的新网银行进行理财，并由新希望财务公司负责监督，每年有完整的财务报告和审计报告。

这一自发的组织文化创新之举，确保员工不因突然的变故而掉队，对于稳定团队颇有作用，并且让员工有一种“企业如家”的感觉。它不是企业的“现代管理”要求，而是在企业漫长的发展过程中、文化的沃土中长出的新芽!

原则就是文化

2006年，随着新希望收购六和，以及相关多元文化的延伸，刘永好认识到，企业要凝聚人心、稳健发展，关键还要“以新希望多年形成的文化力量促进多元文化的融合”。在此背景下，新希望提出了“三像”文化基因。

第一是像军队。

一家企业，首要任务是“活着”，要想活下来、活得好，战斗能力是第一位的。这就要求企业要像军队，令行禁止，组织力、执行力、攻坚能力要强。同时，新希望还有一种强烈的“战功文化”，所有人都很清楚，要获得提拔、进步，要有收获，关键还得靠自己立下战功，这也激励着年轻人以结果为导向、以绩效论英雄，长江后浪推前浪。

战场形势总是瞬息万变，军队要打胜仗，必须因时因势而变。近两年，新希望同时面临国际粮食危机、新冠肺炎疫情、非洲猪瘟、猪周期下行四重困境，农牧板块陷入亏损。此时，企业就要从平时养兵、练兵状态转换为战时氛围，以打好攻坚战。

第二是像学校。

企业要健康发展，成为百年企业，关键在于学习、创新和人才培养能力。只有后备人才不断顶上来，才能实现新陈代谢、永续发展。

新希望有自己的MBA(工商管理硕士)商学院，有“新英、领英、精英、雄鹰培养计划”“MT培训”“中青班培训”“龙腾计划”等成熟的学习体系。但最能体现新希望“学校”色彩的，还是刘永好一直强调的“干中学”。而最能代表“干中学”的，一是在实战中成长，二是现代师徒制。

在新希望，学习的一种重要方式是实战。新希望发展迅速，不断为员工提供新的机会，看谁能打下地盘、建功立业，“快速由连长变团长，团长变师长”。如此，新希望的规模优势、灵活机制优势和不拘一格选人才的传统，就塑造了以战代练、以练代学的重要练兵场。

新希望的“现代师徒制”，可追溯至刘永好在德阳机器制造学校时，学习与实习并重，何国根师傅对他的手把手教导。后来，他在四川省机械工业管理干部学校当老师时，也坚持带学生去工厂实习、去机床上操练的教学方法。目前，新希望的中生代高管都是刘永好和黄代云等“老希望人”带出来的“学生”，都稳定地传承了新希望的文化。

为了将这种文化传承下去，从2007开始，新希望集团大力推行管理培训生计划。其中，集团管理培训生一年招收6~8人，安排副总裁级核心高管一对一传帮带，之后安排他们进入一线，上下结合，帮助管理培训生迅速成长。今天，最初的几批管理培训生已有不少成长为各事业部、各职能部门或旗下收购企业的总经理、总监级高级管理人员。

在复杂多变的现代社会，企业与员工之间的关系往往并不稳定。像新希望这样，在以契约为中心的现代企业管理制度中，适当加入“学校”“师徒”的文化因子，将传统智慧与现代制度结合，是一项极有意义的探索。

第三是像家庭。

“家”是中国文化架构的起点和终点，是中国人人生观、价值观的源起和归宿。在新希望，也有浓浓的“家文化”味道。这里有不少人干到退休，目前形成的“二十岁新生代，三四十岁核心骨干，五十岁以上二线稳定力量，六十岁左右定军心、导师、顾问”的“四世同堂”的人力结构，在中国民企中是非常少见的。

需要强调的是，“三像”文化是一个有机体，不能只讲一点、忽略其他。刘永好总结说：“只像军队，执行力强，但是温柔度不够，学习力不足；只像学校，教书育人，但是缺乏执行力；只像家庭，互相关爱，但是执行力和学习力做不好。必须三者结合。”“‘三像基因’是我们的传承和历史，这一点不能丢。”

“三像”如何有机结合?举一个例子。前两年，新希望地产某城市公司销售经理，伙同前夫开办销售代理公司，违规代理自己管理楼盘的销售，数额巨大且抗拒审计监察，被依法判刑。该员工家有年迈老母、雏龄幼儿，确实有值得同情之处，但法不容情，审计部门向公安机关报案，依法惩办。回过头，地产公司的高管包括原地产总裁、现新希望六和总裁张明贵，一起做出自我检讨，并自处罚金共计80万元，全部捐给了该类员工的家属。

法内无情，法外有情。军队要有军队的纪律，严重损害组织，恶就是恶，就要严肃处理；但一个大家庭又要有大家庭的氛围，管理层自罚，再把钱捐给员工家庭解除生活之忧，给予实实在在的帮助，则是一种温情；企业上下，不怕家丑外扬，不遮遮掩掩，将这一问题作为典型案例详细剖析，广而告之，以儆效尤，又颇像学校。

文化如土壤，往往不被外人所见、所重视，只有内部的人深切知道，土壤才是一切作物生长的决定力量。土壤不好，再金贵的作物都会长歪，土壤好了，种点什么都容易活。从刘永好到管理层到普通员工，正是上述许多成文或不成文的文化力量，在有形或无形中孕育了新希望这棵参天大树。